Sinds 1 mei van 2021 zijn we een project gestart om alle inzichten en ervaringen van de afgelopen 10 jaar, aan de hand van de structuur van Scaling Agile @ Nationale Politie, in één boek en op een overzichtelijke wijze samen te brengen. Na anderhalf jaar hard werken kunnen we eindelijk melden dat ons boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices” sinds 28 september 2022 voor een ieder verkrijgbaar is bij managementboek.nl, bol.com en Van Haren Publishing.
Dit boek helpt (middel)grote organisaties bij het ontwikkelen en vergroten van enterprise agility. Anders gezegd: hoe kan je als organisatie snel en wendbaar waarde leveren in samenwerking met jouw gebruikers? Wij geven de lezer niet alleen zicht op wat er nodig is om tot enterprise agility te komen, we geven jou ook praktische handvatten die helpen bij het uitvoeren van een dergelijke transformatie. En dit alles gebaseerd op langdurige ervaring met consultancy en trainingen bij grote organisaties, zoals de Nationale politie, Havenbedrijf van Rotterdam en de Belastingdienst.
Vrijwel elke organisatie ondervindt de complexiteit van een zich steeds sneller ontwikkelende omgeving. Als organisatie moeten we snel kunnen inspelen op nieuwe inzichten. Dit betekent aan de ene kant dat we continu moeten leren in welke richting de behoefte van klanten zich ontwikkelt, maar aan de andere kant betekent het ook dat we de organisatie dusdanig moeten vormgeven dat we direct op deze ontwikkelingen kunnen reageren.
Door het verhogen van (enterprise) agility wordt de organisatie voorbereid om effectief te kunnen opereren in opvolgende nieuwe omgevingen. We werken met vele kleine, multidisciplinaire teams die middels Scrum of Kanban continu waarde leveren. We werken met portfoliomanagement om focus te creëren op het invullen van de meest waardevolle behoefte. Ondanks uitgebreide transformatieprogramma’s blijkt dat veel organisaties nauwelijks inzicht hebben in de effectiviteit van hun organisatorische inrichting.
Het inzicht wordt veelal gezocht in metrieken die een beeld geven van de productiviteit en geleverde kwaliteit van de teams. Hoewel deze aspecten zeker niet onbelangrijk zijn, geven ze slechts een beperkt beeld van de effectiviteit van de organisatie. Het zijn vooral metrieken waar de teams zelf mee aan de slag moeten, en veel minder voor het management. Immers, het zijn juist de teams zelf die hun performance over tijd moeten verhogen. Het management zou juist de focus moeten leggen op het creëren van de randvoorwaarden voor teams om succesvol waarde te kunnen leveren.
Een meer volledig beeld van de effectiviteit van enterprise agility wordt geschetst door goed inzicht te creëren in een vijftal groepen metrieken, te weten input, proces, output, outcome en impact. Deze verschillende groepen metrics worden gekoppeld aan de rollen die op basis van de verkregen inzichten zelfstandig actie kunnen ondernemen. Op deze wijze ondersteunen de metrics juist de continue ontwikkeling van de organisatie op basis van eigenaarschap in plaats van dat de metrics leiden tot ongewenste zijsturing (en het verminderen van transparantie).
Input metrics geven inzicht in de beschikbaarheid van de juiste mensen en middelen in de (agile) teams om daadwerkelijk output te kunnen creëren. Denk hierbij niet alleen aan de beschikbaarheid van de juiste mensen, tools, frameworks, trainingen, etcetera, maar ook aan de kwaliteit van deze aspecten. Het optimaliseren van de kwaliteit van de beschikbare mensen en middelen is een belangrijk onderdeel voor het management.
Proces metrics ondersteunen teams om inzicht te krijgen in de effectiviteit en efficiëntie van de wijze waarop zij output creëren. Denk hierbij aan de mate van volwassenheid van het team in hun processen, de snelheid waarmee zij hun product kunnen aanpassen of uitbreiden en de mate waarin tijd wordt besteed aan het product ten opzichte van de tijd die wordt besteed aan de werking van hun team. Om inzicht te krijgen in de volwassenheid van het proces maken agile teams vaak gebruik van self-assessment (zoals https://guidingscrum.nl) die richting geven aan de volgende ontwikkelstappen van hun team.
Output metrics zijn de meest gebruikte set van metrics, en worden nu al vaak gemeten . Denk hierbij bijvoorbeeld aan de kwaliteit van het product op basis van het aantal incidenten, oplostijden, etcetera, maar ook aan aspecten als de mate van technische schuld, eenvoud van aanpassingen en mate waarin aan de compliancy eisen wordt voldaan. De output metrics bieden vooral inzicht aan de teams over het product waar zij verantwoordelijk voor zijn.
Outcome metrics geven inzicht in de snelheid waarmee teams in staat zijn om daadwerkelijke nieuwe of gewijzigde capabilities aan de organisatie op te leveren. Capabilities in deze zijn logische verzamelingen van functionaliteit die de organisatie nieuwe mogelijkheden opleveren om hun problemen aan te kunnen pakken. Dit betekent dat de organisatie deze capabilities daadwerkelijk kunnen gebruiken binnen hun processen en dat deze verbeteringen tot stand brengen. De product owners zijn primair verantwoordelijk dat deze waarde kort cyclisch aan de organisatie wordt geleverd.
Impact metrics geven inzicht in de mate waarin de organisatie in staat is om, met de kort cyclisch geleverde capabilities, haar behoefte daadwerkelijk in te vullen. Worden de nieuwe capabilities ook daadwerkelijk gebruikt? Lossen zij het probleem effectief op? En maken we hiermee voldoende impact om onze doelstellingen (vaak in de vorm van een business case) te gaan halen? Want op deze wijze kunnen we ook valideren of, ondanks alle inspanning vanuit de teams, ook echt waarde aan de organisatie wordt geleverd.
Het afgelopen jaar hebben Femke Hille en ik hard gewerkt aan het schrijven van het boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices”. In deze serie van artikelen nemen wij jullie mee in de essentie van elk van de hoofdstukken en behandelen we een aantal aspecten die niet meer pasten in de structuur en omvang van het boek.
In deel F van het boek Enterprise Agility verschuift de focus van wat we willen inrichten naar hoe we dit willen inrichten. Een transformatie naar meer enterprise agility kan een enorme impact hebben op de huidige organisatie en vereist een goede veranderaanpak en veranderorganisatie om daadwerkelijk en vooral ook kortcyclisch impact te maken. De transformatie naar meer enterprise agility kan snel worden gestart, maar heeft zowel een korte als een lange termijn focus nodig om succesvol te worden en te blijven. Door vooral met focus veranderingen door te voeren, en specifiek daar waar de grootste impact kan worden gemaakt, blijft het overzicht behouden en zijn de baten van de transformatie al in een vroegtijdig stadium zichtbaar. In dit laatste hoofdstuk kijken we naar de opzet en werking van de learning community, waardoor versnelt kennis en ervaring in de nieuwe organisatie kan worden verspreid.
Als we sneller moeten leren, hoe organiseer je dat dan? Door te investeren in learning communities, worden kennis en ervaring sneller ontwikkelt en gedeeld binnen de organisatie. Hierdoor lopen we niet continu in dezelfde valkuil, en versnellen we de transformatie. Learning communities kennen vele vormen met elk hun voor- en nadelen. Een aantal zijn essentieel om de transformatie te ondersteunen, maar daarnaast is het verstandig ook ruimte te geven aan spontaan ontstane communities. Deze communities ondersteunen niet alleen kennis en praktische vaardigheden, maar hebben vaak ook een praktische rol in het ontwikkelen en aanpassen van beleid of kaders.
De essentie van hoofdstuk 37
Door een sterke focus op specifieke producten en multidisciplinaire teams mag de aandacht voor individuele specialisatie en overkoepelende kennisgebieden niet ondergesneeuwd raken. Om die reden is het belangrijk om naast het werken aan de meeste waardevolle behoefte (purpose) ook continu aandacht te blijven besteden aan continu leren (mastery). Door middel van Communities of Practice (CoP) worden mensen samengebracht op een breed scala aan relevante onderwerpen, waarbij duidelijke doelstellingen voor elke CoP worden vastgesteld. Met behulp van practice coaches en tiger teams kan het delen van kennis en ervaring tussen individuen en teams worden georganiseerd, waarbij de focus ligt op het overdragen van kennis en ervaring in plaats van het uitvoeren van specialistische werkzaamheden. Vanuit kennismatrices krijgen individuen en teams inzicht in de aanwezige en gewenste competenties, waardoor de noodzaak toeneemt om als organisatie meer op maat gerichte opleidings- en trainingsbehoefte te organiseren. Het buddy learning concept wordt gebruikt om diepgaand inzicht in aansprekende materie te ontwikkelen. Ook alternatieve vormen die het vakmanschap verhogen moeten door de organisatie zoveel mogelijk worden ondersteund.
Het afgelopen jaar hebben Femke Hille en ik hard gewerkt aan het schrijven van het boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices”. In deze serie van artikelen nemen wij jullie mee in de essentie van elk van de hoofdstukken en behandelen we een aantal aspecten die niet meer pasten in de structuur en omvang van het boek.
In deel F van het boek Enterprise Agility verschuift de focus van wat we willen inrichten naar hoe we dit willen inrichten. Een transformatie naar meer enterprise agility kan een enorme impact hebben op de huidige organisatie en vereist een goede veranderaanpak en veranderorganisatie om daadwerkelijk en vooral ook kortcyclisch impact te maken. De transformatie naar meer enterprise agility kan snel worden gestart, maar heeft zowel een korte als een lange termijn focus nodig om succesvol te worden en te blijven. Door vooral met focus veranderingen door te voeren, en specifiek daar waar de grootste impact kan worden gemaakt, blijft het overzicht behouden en zijn de baten van de transformatie al in een vroegtijdig stadium zichtbaar. In hoofdstuk 36 kijken we naar de coaching community die de organisatie en haar medewerkers direct helpt bij het effectief werken in de veranderende organisatie.
Effectief veranderen doe je niet alleen. Scrum Masters en agile coaches zijn het meest herkenbaar als het gaat om directe begeleiding van teams, afdelingen en de organisatie als geheel. Maar ook ervaringsdeskundigen, in de rol van ambassadeurs, kunnen praktische inzichten geven doordat zij zelf de verandering hebben doorlopen. Door het goed organiseren van deze communities kunnen medewerkers, afdelingen en de organisatie direct en praktisch worden ondersteunt als het gaat om de nieuwe wijze van werken.
De essentie van hoofdstuk 36
Het op dagelijkse basis observeren, spiegelen, begeleiden en eventueel corrigeren naar gewenst effectief gedrag binnen de gehele organisatie vereist een organisatiebrede community van ervaringsdeskundigen op het gebied van Lean, agility en gedragscoaching. Deze community vormt een baken om iedereen houvast te bieden gedurende de transformatie en daaruit voortvloeiende veranderingen. In de praktijk bestaat deze community vaak uit scrum masters, coaches en ambassadeurs op het gebied van (enterprise) agility. Door het verbinden van deze community met elkaar, de ketenteams en het transformatieteam wordt de (vaak lokale) focus gericht op de meest essentiële onderdelen binnen de transformatie. Het transformatieteam richt zich daarbij op welke (grotere) veranderingen waar en op welk moment worden uitgevoerd. De ketenteams werken hand in hand met deze community voor het ondersteunen van de wijze waarop de verandering wordt uitgevoerd. Daar waar het transformatieteam een tijdelijk karakter heeft om het vliegwiel binnen de organisatie op gang te brengen, heeft deze community samen met het LACE een langdurig karakter om enterprise agility over een langere periode te borgen.
Het afgelopen jaar hebben Femke Hille en ik hard gewerkt aan het schrijven van het boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices”. In deze serie van artikelen nemen wij jullie mee in de essentie van elk van de hoofdstukken en behandelen we een aantal aspecten die niet meer pasten in de structuur en omvang van het boek.
In deel F van het boek Enterprise Agility verschuift de focus van wat we willen inrichten naar hoe we dit willen inrichten. Een transformatie naar meer enterprise agility kan een enorme impact hebben op de huidige organisatie en vereist een goede veranderaanpak en veranderorganisatie om daadwerkelijk en vooral ook kortcyclisch impact te maken. De transformatie naar meer enterprise agility kan snel worden gestart, maar heeft zowel een korte als een lange termijn focus nodig om succesvol te worden en te blijven. Door vooral met focus veranderingen door te voeren, en specifiek daar waar de grootste impact kan worden gemaakt, blijft het overzicht behouden en zijn de baten van de transformatie al in een vroegtijdig stadium zichtbaar. In hoofdstuk 35 kijken we naar de organisatie die de organisatie begeleidt in haar transformatie.
Organisatiebrede veranderingen doe je er niet ‘even’ bij. Het vereist veel aandacht om zowel de vaart er in te houden, als ook de grootste impediments zo snel mogelijk op te lossen. Mensen, teams en afdelingen hebben ondersteuning nodig om nieuwe en bestaande problemen op een effectieve manier aan te pakken. Zeker wanneer de ervaring ontbreekt hoe dergelijke problemen op basis van nieuwe, andere principes op te lossen. De veranderorganisatie helpt op verschillende niveaus om begeleid ervaring op te gaan doen met een nieuwe, andere manier van organiseren.
De essentie van hoofdstuk 35
Het creëren van een effectieve veranderorganisatie is noodzakelijk om de transformatie op gang te krijgen en houden. Het transformatieteam is de groep binnen de organisatie vanuit waar de transformatie wordt geleid. Het Lean Agile Center of Excellence (LACE) is de capability binnen de organisatie, die de organisatie tijdens de transformatie begeleidt. Het ketenteam binnen een waardeketen is daarin verantwoordelijk voor het succesvol implementeren van de veranderingen en het oplossen van eventuele impediments. De verantwoordelijkheid voor een succesvolle uitvoering tijdens en na de verandering ligt binnen de primaire/ secundaire flow en enabling services. Door de scope en complexiteit van transformaties is een goed overzicht en het bijhouden van een veranderboekhouding van groot belang.
Het afgelopen jaar hebben Femke Hille en ik hard gewerkt aan het schrijven van het boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices”. In deze serie van artikelen nemen wij jullie mee in de essentie van elk van de hoofdstukken en behandelen we een aantal aspecten die niet meer pasten in de structuur en omvang van het boek.
In deel F van het boek Enterprise Agility verschuift de focus van wat we willen inrichten naar hoe we dit willen inrichten. Een transformatie naar meer enterprise agility kan een enorme impact hebben op de huidige organisatie en vereist een goede veranderaanpak en veranderorganisatie om daadwerkelijk en vooral ook kortcyclisch impact te maken. De transformatie naar meer enterprise agility kan snel worden gestart, maar heeft zowel een korte als een lange termijn focus nodig om succesvol te worden en te blijven. Door vooral met focus veranderingen door te voeren, en specifiek daar waar de grootste impact kan worden gemaakt, blijft het overzicht behouden en zijn de baten van de transformatie al in een vroegtijdig stadium zichtbaar. In hoofdstuk 34 kijken we naar de veranderaanpak die wordt gehanteerd in meer omvangrijke transformaties.
Waar begint een transformatie voor een hogere enterprise agility? Leadership commitment? Een enkel team? Een waardeketen? De strategie? Naast het organiseren van een aantal randvoorwaarden voor de transformatie, ligt de focus vooral op het aanpassen van die aspecten die nu de grootste blokkade vormen voor de snelheid en wendbaarheid van de organisatie of de waardeketen als geheel. Want juist als we die blokkade weten weg te nemen, ervaren we direct de baten van de investering van de transformatie en valideren we ook de impact van onze output en outcomes.
De essentie van hoofdstuk 34
Een effectieve veranderaanpak is cruciaal om overzicht te houden in de complexiteit van organisatorische transformaties. De keuze voor een transformatie naar enterprise agility is binair: veranderen of niet veranderen zijn beide goed, half veranderen heeft ernstige consequenties. Standaard verandermethodieken bieden voldoende handvatten voor een effectieve transformatie, mits rekening wordt gehouden met de specifieke eigenschappen en onderliggende principes van enterprise agility. Een effectieve veranderaanpak ondersteunt de transformatie met een optimale balans waarbij de organisatie zich ontwikkelt om de juiste dingen te doen (the right thing), de dingen op de juiste manier te doen (the thing right) en continu te leren (inspect & adapt) met aandacht voor de onderliggende principes en randvoorwaarden. Een effectieve veranderaanpak ontwikkelt focus binnen de organisatie op het doen van ‘de juiste dingen’. Een effectieve veranderaanpak ontwikkelt eveneens de executiekracht om deze dingen ook op de juiste wijze uit te voeren. Door het inbedden van Inspect & Adapt binnen alle niveaus van de organisatie wordt een cultuur gecreëerd van continu verbeteren, leren en bijstellen. Door het in werking brengen van het onderliggende ‘systeem’ worden de randvoorwaarden gecreëerd om de rol vanuit het transformatiemanagement over te dragen aan de organisatie. Een consistente houding en gedrag vormt een belangrijke katalysator voor de effectiviteit van de veranderaanpak. Het is daarbij belangrijk om problemen altijd te erkennen en de oplossing te baseren op patronen vanuit enterprise agility in plaats van het bestrijden van oppervlakkige symptomen. Het verhogen van de enterprise agility vereist zogenaamde expansiekracht: de meeste effort is nodig om de weerstand tegen de eerste stap te overkomen.
Agile Aware 