In het vorige artikel hebben we gekeken naar wat managers nu eigenlijk doen om ontwikkelteams goed te ondersteunen en op welke wijze dat zij het beste kunnen uitvoeren. In dit artikel gaan we dieper in op de rol van het management en kijken we naar de belangrijkste aandachtsgebieden voor deze managers.
Vraag aan een gemiddeld ontwikkelteam wat hun managers de hele dag doen en verbaas je niet over het resultaat. Als je al meer krijgt dan een blanco blik en duidelijke vraagtekens boven hun hoofd, dan is het vaak een opmerkingen op basis waarvan eenvoudig een satirische karikatuur kan worden gemaakt. Maar, en zo blijkt uit onze trainingen op het gebied van agile leiderschap, ondanks het feit dat zij wel ongeveer kunnen vertellen waar ze de hele dag druk mee zij (als ze dat al kunnen), weet het merendeel ook niet precies wat ze zouden moeten doen om de teams te ondersteunen.
Als je niet helder hebt wat jouw aandachtsgebieden zijn, wordt je reactief van aard en pak je op waar je tegenaan loopt. En dat is, zo hebben we in het vorige artikel geconstateerd, nu juist wat er niet van jou als manager in een agile omgeving wordt verwacht. Een proactieve houding voorkomt veel problemen en zorgt dat je in control blijft van de organisatie en haar omgeving. Je hebt een duidelijke visie en te bereiken doelstellingen en zorgt dat je in een stabiele cadans wijzigingen doorvoert om de organisatie beter uit te rusten in haar taakstelling. Je creëert een stabiele en betrouwbare basis die essentieel is omdat je vanuit deze basis juist snel en wendbaar moet kunnen reageren op de omgeving.
Een dynamisch omgeving heeft namelijk een stabiele basis nodig. Kijk eens naar de rigide regels van een framework als Scrum. Een hele duidelijke regels over timeboxen, rollen, gebeurtenissen, waarden en producten. En, zo leert de praktijk ons, niet voor interpretatie vatbaar. Daar waar afgeweken wordt van deze set van basisregels zie je vaak de eerste antipatronen (en de daaraan gekoppelde problemen) al ontstaan. Een rigide set van regels om in te kunnen spelen op een enorme hoge wendbaarheid te creëren. Maar kijk ook eens naar bijvoorbeeld het leger. Een strakke, sterk hiërarchische organisatie vol standaard procedures en afspraken die op het slagveld als geen ander snel en wendbaar kan inspelen op een veranderende omgeving.
Vanuit een stabiele basis en met een proactieve houding hebben managers die ontwikkelteams ondersteunen drie belangrijke hoofdtaken:
- De bedrijfsvoering van het team, afdeling of organisatie.
- Het in werking brengen en houden van “het systeem” waarin de agile teams hun werk doen.
- Het oplossen van impediments die buiten de invloedssfeer liggen van de teams.
Deze hoofdtaken worden vanuit de secundaire flow uitgevoerd. Dit wil zeggen dat wanneer, over een korte periode, geen enkele activiteit binnen deze gebieden wordt uitgevoerd, de teams hier geen enkele hinder van ondervinden. Het werk blijft gewoon doorlopen. Pas wanneer voor langere tijd hier geen activiteiten in plaats vinden treedt een (steeds sterker wordend) negatief effect op. Laten we deze drie hoofdtaken een nader bekijken.
De bedrijfsvoering
Het uitvoeren van de bedrijfsvoering is over het algemeen niet sexy, maar wel strict noodzakelijk voor het voortbestaan van het bedrijf. Deze hoofdtaak van het management voegt over het algemeen niet tot nauwelijks waarde toe aan de producten of diensten van het bedrijf, maar is wel essentieel voor een goed functionerende organisatie. Noodzakelijke maar geen waarde toevoegende activiteiten moeten we zo eenvoudig en efficiënt mogelijk uitvoeren, waarbij we maximaal resultaat behalen voor minimale inspanning.
De bedrijfsvoering bestaat onder andere uit human resources management, financieel management, informatiemanagement en specifieke aspecten zoals gemandateerde besluitvorming. Een breed scala aan activiteiten teneinde als organisatie te kunnen en mogen functioneren. Een fantastisch boek, dat meer inzicht geeft in alle aspecten van de bedrijfsvoering als manager, is “De Manager” van R. ten Bos en M.A.J.W. van der Ham.
Soms hoor je nog wel dat alle verantwoordelijkheden, inclusief de bedrijfsvoering, bij de teams ligt. Dit is vanuit het oogpunt van een systeem niet mogelijk. Als je jouw eerste ontwikkelteam wilt creëren, dan zijn hiervoor basale zaken nodig als funding, ruimte, faciliteiten, etc. Aangezien je nog geen team hebt, kun je dus ook niet van hen verwachten dat zij dit zelf regelen. Zeker in het begin liggen veel aspecten van de bedrijfsvoering daarom bij het management. Over verloop van tijd, en indien dit toegevoegde waarde levert, kan een deel van de bedrijfsvoering naar het team kunnen worden verplaatst. Maar de primaire verantwoordelijkheid voor een correcte bedrijfsvoering blijft altijd bij het management liggen.
Het systeem laten werken
Het systeem in werking brengen en houden klinkt misschien cryptisch, maar laten we aan de hand van wat voorbeeld deze hoofdtaak duidelijk maken. Het “systeem” komt voort uit het systeemdenken en is een wetenschappelijke benadering die tracht overzicht van het geheel te behouden, in plaats van zich te concentreren op afzonderlijke onderdelen. Het kijkt naar de werking en resultaten van individuele componenten in relatie tot elkaar. Het “systeem” is in deze (een deel van) de organisatie dat verantwoordelijk is voor het voortbrengen van producten ten behoeve van de informatievoorziening.
In het systeemdenken heeft het geen zin om individuele componenten te optimaliseren. Een bekend voorbeeld uit het systeemdenken is wanneer je de beste onderdelen van een auto zou selecteren (dus de beste motor, het beste remsysteem, het beste chassis) je ook niet de allerbeste auto ter wereld als resultaat overhoudt. Sterker nog, je houdt helemaal geen auto over, slechts een verzameling dure onderdelen. Individuele onderdelen krijgen pas waarde wanneer ze functioneren in samenwerking met elkaar. Zo ook het in werking brengen en houden van de organisatie als systeem.
In dit geval is het belangrijk om te bepalen wat de systeem optimaliserende doelen zijn. Wat is hetgeen de organisatie voor wordt geoptimaliseerd. Dit zijn doelen als “maximaliseren van innovatiekracht”, “wendbaarheid om snel te kunnen reageren”, etc. Deze doelen zijn belangrijk omdat we bij elke aanpassing van “het systeem” kijken of deze bijdraagt aan het verder optimaliseren van de doelen.
In een hoog dynamische omgeving met meerdere teams wordt vaak gesproken over “het schalen van agile teams”. Voorbeelden van frameworks zijn onder andere Large Scaled Scrum (LeSS), Scaled Agile Framework (SAFe), Nexus of Scaled Agile @ Nationale Politie (Politiemodel). Hierin zijn inrichtingsprincipes onder gebracht teneinde het systeem als geheel te laten werken. Let op dat frameworks niet klakkeloos worden geïmplementeerd, maar worden gezien als raamwerk teneinde je te helpen in een systeem die passend is bij jouw organisatie.
De impediments oplossen
Naast de eerder genoemde hoofdtaken is het management dat ontwikkelteams ondersteunt ook verantwoordelijk voor het oplossen van impediments die niet tot nauwelijks door een ontwikkelteam kunnen worden opgelost.
De primaire verantwoordelijkheid voor het oplossen van impediments ligt bij een ontwikkelteam zelf. Wanneer zij er niet uit komen, of dit logischerwijs ook niet van hen verwacht mag worden, dan is het de verantwoordelijkheid van de Scrum Master om deze impediments op te pakken en binnen de organisatie op te lossen. Dus wanneer Scrum volledig is omarmt binnen een organisatie zouden er nauwelijks impediments naar voren moeten komen die al door het team of de Scrum Master zijn opgelost.
De praktijk is echter dat, zeker in grotere organisatie, de invloed van een team of Scrum Master te beperkt is om een aantal uitdagende impediments op te lossen. In dit geval is het belangrijk dat de Scrum Masters worden ondersteunt door het management in het kunnen oplossen van de impediments. Ook hier geldt… houdt de verantwoordelijkheid voor het oplossen zo dicht mogelijk daar waar de organisatie last ondervind van het impediment. Door meer aandacht te geven aan het in werking brengen en houden van het systeem kun je zorg dragen dat de belasting op deze hoofdtaak afneemt.
Let wel op je basishouding. De eerste vraag die je je als manager moet stellen is niet hoe je het snelst het impediment op kan lossen, maar waarom het team en Scrum Master niet in staat waren dit impediment zelfstandig op te lossen. De tweede vraag die je je als manager moet stellen is wederom niet hoe je het impediment moet oplossen, maar waarom het impediment überhaupt is ontstaan. Wat zit er mis in het systeem dat hier een negatief van effect wordt ondervonden. En pas als je op deze twee vragen een helder antwoord hebt, kun je overgaan naar een oplossing. En het liefst een oplossing van permanente aard, waardoor het probleem nooit meer kan optreden.
Concluderend
Door het leveren van maximale ondersteuning vanuit de secundaire flow zorgen we dat de teams die het werk doen hun werk ook zo goed mogelijk kunnen doen. Als ondersteunende managers vertellen we de teams niet wat zij moeten opleveren, maar dragen we zorg voor een omgeving waarin zij optimaal en in samenhang kunnen werken. Dit bereiken wij door een goede bedrijfsvoering, het in werking brengen en houden van het systeem en het oplossen van impediments die niet door teams zelfstandig kunnen worden opgelost.
Wanneer je als manager je focust verlegt op deze drie hoofdactiviteiten neemt niet alleen je effectiviteit enorm toe, en waarschijnlijk ook de waardering die je ontvangt vanuit de teams die je ondersteunt.
Jurjen de Groot is een gepassioneerde Scrum en Agile expert consultant en trainer die gelooft in de eenvoud van de essentie van Agile. Door zijn unieke stijl van coaching laat hij organisaties zien dat een Agile adoptie van onder in de organisatie naar boven verspreid, erg haalbaar is.
Marco de Jong is een ervaren en resultaatgerichte principal consultant op het gebied van Agile & Lean. Hij is een uitdagende coach en bevlogen trainer met een achtergrond in organisatie ontwikkeling, management en software development. Door zijn eigen stijl van coaching weet hij mensen te helpen het beste uit zichzelf en hun organisaties te halen.
Agile Aware 
Eén opmerking over 'Wat doen managers nou eigenlijk?'