De cruciale rol van eigenaarschap

In de wereld van enterprise agility wordt een grote rol toegedicht aan het ontwikkelen en borgen van eigenaarschap. Maar waarom is dat eigenaarschap eigenlijk zo belangrijk? En wat gebeurt er eigenlijk als dat eigenaarschap niet goed wordt ingeregeld? Enterprise agility is, zoals we in het artikel Back to basics kunnen lezen, specifiek gericht op de linkerzijde van het Cynefin framework. In deze zijde, waar het complexe en chaos domein zich bevinden, is snelheid en wendbaarheid essentieel om tijdig in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving. Immers, in die zijde is verandering de enige constante. 

Deze snelheid en wendbaarheid maakt het noodzakelijk dat de teams die het werk doen met zo min mogelijk vertraging het effect kunnen zien van hun werk. Hoe meer vertraging in de keten zit, hoe moeilijker het wordt om effectief te kunnen opereren in het complexe domein. De aspecten die goed eigenaarschap met zich meebrengen maken het mogelijk om de meeste soorten van vertraging in het systeem te voorkomen en toch effectief te kunnen blijven sturen en verantwoorden. En zonder die vertraging in het systeem worden de snelheid en wendbaarheid mogelijk gemaakt. 

Maar wat als we in het complexe domein opereren zonder eigenaarschap? Dan ontstaat een systeem waarin continu moet worden vertelt wat zij nu moeten doen, en teams exact doen wat er nu wordt gevraagd. Om dit te realiseren worden extra schakels gecreëerd om op deze wijze te kunnen sturen. Dit betekent dat extra informatiestromen worden ingericht om de details van de veranderende buitenwereld op één plek samen te brengen, controles worden ingericht om zeker te stellen dat gegevens goed worden geïnterpreteerd en teams worden gemonitord of zij exact doen wat aan hen is gevraagd. En door de gedeelde verantwoordelijkheid van het sturen (plan) en uitvoeren (execute) ontstaat een situatie waarin niemand meer de verantwoordelijkheid voelt voor het te bereiken eindresultaat. Het opereren in het complexe domein zonder eigenaarschap leidt tot een enorme hoeveelheid extra inspanning en vertraging.

Wat is eigenaarschap?

Hoewel eigenaarschap in veel moderne managementliteratuur als een cruciaal aspect wordt aangehaald is nauwelijks in concrete bewoordingen gespecificeerd wat de auteurs hier nu exact onder verstaan. Door eigenaarschap te pas en onpas als belangrijk argument te gebruiken merk je dat discussies worden platgeslagen of oplossingen worden gesuggereerd die inconsistent zijn met het te bereiken doel. In onze ogen is alleen sprake van eigenaarschap in de meest zuivere zin van het woord wanneer aan de volgende criteria is voldaan:

  1. Een persoon voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor “het onderwerp”
  2. Een persoon neemt persoonlijk actie voor “het onderwerp”
  3. Een persoon is daadwerkelijk eigenaar van “het onderwerp”

Hierbij is het belangrijk dat “het onderwerp” in de breedste zin van het woord kan worden gelezen. Aan de ene kant kan dit dus een object zijn die iemand bezit, maar ook een doel wat iemand wilt bereiken of een bepaald effect die iemand wil behouden. Of het nu gaat om een individu, afdeling of organisatie, daar waar iemand eigenaarschap over heeft, daar is het onderwerp op van toepassing.  

Eigenaar voelen

In deze definitie van eigenaarschap betekent eigenaar voelen dat de persoon in kwestie zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor het onderwerp, en daarmee voor zichzelf de verplichting heeft om iets in goede staat te behouden of tot een goed einde te brengen. Dit houdt ook in dat de betreffende persoon aansprakelijk voelt voor het betreffende onderwerp en daardoor ook aanspreekbaar is. Het gevoelsaspect is hierin een belangrijke factor. Deze is in grote mate bepalen voor het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Eigenaarschap in de meest zuivere zin van het woord komt dus ook alleen maar voor wanneer iemand over intrinsieke motivatie beschikt in relatie tot het onderwerp.

Wanneer een persoon geen eigenaarschap voelt, is het maar de vraag of iemand ook actie gaat ondernemen of gaat wachten tot iemand anders actie onderneemt. Voor de problemen die ontstaan uit deze apathische houding voelt de betreffende persoon zich ook niet aanspreekbaar en legt het probleem over het algemeen al snel buiten zijn of haar eigen invloedssfeer. De mate waarin iemand zich aanspreekbaar voelt is daarnaast sterk afhankelijk van de mate van intrinsieke motivatie. 

Actie ondernemen

In deze definitie van eigenaarschap betekent actie ondernemen dat ook actie onderneemt of kan ondernemen in relatie tot het onderwerp. Actie (kunnen) ondernemen stelt iemand in staat om invloed uit te oefenen teneinde een vooraf gesteld effect te kunnen bereiken, oftewel je bent in staat om het object in goede staat te houden of het te bereiken doel ook echt te bereiken. Dit wil overigens niet altijd zeggen dat je altijd alles zelf moet uitvoeren. Het kunnen en mogen delegeren maakt nog steeds dat je actie kunt ondernemen. 

Geen actie ondernemen teneinde het gestelde effect te bereiken is terug te leiden op twee aspecten: willen en kunnen. Actie willen ondernemen is in grote mate gelijk aan de mate waarin je eigenaarschap voelt. Afhankelijk van de prioriteit die het onderwerp heeft op jouw persoonlijke actielijst, is iemand wel of niet bereid om tot actie te willen overgaan of deze actie voor zich uit te schuiven.

Actie kunnen nemen is in dat opzicht een belangrijk aspect om in de gaten te houden. Het niet beschikken over de noodzakelijke kennis en/of vaardigheden is één van de meest voorkomende aspecten waarom geen actie kan worden ondernomen en daarmee het eigenaarschap sterk onder druk komt te staan. Immers, iets niet of niet goed kunnen, is een belangrijk aspect om ook op het onderwerp aanspreekbaar te kunnen zijn en daarmee een belangrijk onderdeel van eigenaarschap. 

Een andere variant van geen actie kunnen nemen komt doordat iemand geen actie mag nemen. Soms vanuit wetgeving, maar vaak uit door de organisatie opgestelde kaders en richtlijnen, wordt het scala waarmee teams actie kan ondernemen beperkt. Te weinig kaders kan een apathisch effect hebben op teams, maar zeker te veel kaders beperkt sterk de mate waarin teams actie kunnen ondernemen. 

Eigenaar zijn

Tot slot betekent eigenaar zijn in deze definitie dat je als eigenaar de exclusieve bevoegdheid hebt om over “het onderwerp” te beschikken en de exclusieve bevoegdheid hebt om “het onderwerp” te gebruiken. Dit betekent dus ook dat je zelfstandig beslissingen kunt nemen in relatie tot het onderwerp. Gedeeld eigenaarschap wordt overigens met deze definitie niet uitgesloten, aangezien je ook als team, afdeling of niet-natuurlijke rechtspersoon als groep eigenaar kunt zijn. In hoeverre dit een wenselijke situatie is, komen we in dit hoofdstuk verder op terug.

In veel organisaties zien we dat problemen ontstaan omdat teams zich wel eigenaar voelen en vaak ook actie ondernemen, maar feitelijk helemaal geen eigenaar zijn van het onderwerp. Dit leidt tot veel onduidelijkheid “wie er nu van is”, coördinatie tussen de teams die zich met het onderwerp bezig houden en verwarring wie aanspreekbaar is op het moment dat iets niet goed gaat. Weten waar je niet van bent is in dat opzichte ook net zo belangrijk als weten waar je wel eigenaar aan bent. Wanneer je ergens geen eigenaar van bent, let dan ook goed op met nemen van eigenaarschap over dat onderwerp, voor je het weet ben je onderdeel van het probleem in plaats van de oplossing.

De samenhang der elementen

Als deze in samenhang aanwezig zijn dan spreken van eigenaarschap in de meest zuivere zin van het woord. Toch zie je dat door onvolledige of onduidelijke definities van eigenaarschap vaak niet al deze elementen goed zijn ingevuld, met het introduceren van veel anti-patronen tot gevolg. Laten we eens kijken naar de verschillende combinaties van de eerder behandelde elementen en hoe we deze in praktijk kunnen herkennen.

De Ontkenner is iemand die formeel gezien wel eigenaar is, maar geen enkele vorm van eigenaarschap voelt of actie onderneemt. Deze situatie komt veelvuldig voor als extrinsieke motivatie niet goed geborgd wordt binnen het systeem waardoor, door verloop van tijd, de aspecten van eigenaar voelen en actie ondernemen steeds verder verwateren. Deze personen laten zich nauwelijks aanspreken, en het überhaupt eigenaar zijn is iets wat in hun ogen in de praktijk nog moet worden gecorrigeerd.

Het Ongeleide Projectiel is iemand die voldoening haalt uit druk bezig zijn en anderen zoveel mogelijk ondersteunen. Ondanks dat ze duidelijk voor ogen hebben dat ze geen eigenaar zijn, willen ze graag helpen door alvast acties op te pakken. Goedbedoeld ondernemen ze verschillende acties, maar zijn vervolgens niet aanspreekbaar op de gevolgen die uit deze acties ontstaan. Hoewel een hoge mate van productiviteit wordt geleverd, is de effectiviteit echter vaak ver te zoeken.

De Omstander is iemand die zich wel sterk betrokken voelt bij het onderwerp, maar niet wil of kan handelen. Ondanks het feit dat ze een sterke mening hebben en die ook niet onder stoelen of banken steken, is hun gedrag vergelijkbaar met een omstander die bij een ongeval kijkt hoe anderen de handen uit de mouwen steken. Aangezien ze formeel geen eigenaar zijn, treden deze mensen vaak op in de rol van adviseur. Ze zijn gepassioneerd over het onderwerp, en laten dat ook duidelijk weten, maar als het er op aankomt gedragen ze zich niet als de eigenaar van het onderwerp.

De Uitvoerder is iemand waarbij al meer elementen van het eigenaarschap zijn ingevuld, maar waarbij het gevoel van eigenaarschap nog ontbreekt. Hoewel ze formeel eigenaar zijn van het onderwerp, gedragen ze zich in plaats van eigenaar veel meer als onderdaan. Ze ondernemen acties wanneer dat aan hun wordt gevraagd, en toetsen die niet tot nauwelijks aan hun eigen zelfbeeld. Hierdoor staat het nemen van verantwoordelijkheid ook erg onder druk, immers… ze kunnen alleen op formele gronden (en daaruit vloeiende afspraken) worden aangesproken. In het complexe domein hebben ze echter te veel aansturing nodig om effectief in de dynamische omgeving op te treden.

Het Slachtoffer is één van de meest stressvolle varianten van beperkt eigenaarschap die er bestaat. Dit betreft mensen die sterk het eigenaarschap voelen én ook eigenaar zijn, maar geen acties kunnen of mogen ondernemen. Zeker wanneer het onderwerp onder druk komt te staan, nemen de frustraties extreem toe. Deze mensen zien met lede ogen aan hoe hun onderwerp zich in een toenemend slechtere staat ontwikkelt, terwijl zij hulpeloos aan de zijlijn aan het toekijken zijn. En toch komen we vrij frequent voorbeelden tegen waarin mensen het effect aantonen van vaak bureaucratische ontstane kaders die het bereiken van de gestelde doelen onmogelijk maken.

De Boef is een bijzondere variant van beperkt eigenaarschap waarin iemand zich wel eigenaar voelt (en ook zo gedraagt), maar feitelijk helemaal geen eigenaar is. Zij “stelen” als het waren het rechtmatige eigenaarschap op basis van het feit dat zij zich meer eigenaar voelen dan degene die formeel verantwoordelijk is. Vaak ontstaat deze variant in combinatie met de Ontkenner, waarbij iemand de gaten dichtloopt van een ander persoon. Op afstand bekeken zou dit een gouden combinatie zijn, tot je beseft dat bij het ontstaan van problemen opeens niemand er meer van is. 

Tot slot is de Eigenaar de ultieme combinatie waarin alle onderliggende elementen van eigenaarschap goed zijn ingevuld. In dit geval is de persoon niet alleen formeel eigenaar van het onderwerp, maar handelt er ook naar, zowel qua gevoel als qua het uitzetten van acties. Uiteraard kan het eigenaarschap in min of meerdere mate bij de Eigenaar aanwezig zijn, maar wel altijd met de onderliggende elementen in balans.

Dus…

Eigenaarschap wordt te pas en te onpas in de management literatuur gebruikt, maar is slecht gedefinieerd. Van goed eigenaarschap is sprak als een persoon zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor iets, ook persoonlijk actie onderneemt voor iets en daadwerkelijk eigen is van iets. Zonder goed eigenaarschap is het uitermate lastig om in het complexe domein / dynamische omgeving te opereren.


Femke Hille is een inspirerende impact coach met een passie voor orde, vernieuwing en vrede. Zij leidt veranderingen vanuit het perspectief van gevoel, onderliggende waarden en principes en wederzijdse afhankelijkheid.

Marco de Jong is een ervaren en resultaatgerichte principal consultant op het gebied van Agile & Lean. Hij is een uitdagende coach en bevlogen trainer met een achtergrond in organisatie ontwikkeling, management en software development. Door zijn eigen stijl van coaching weet hij mensen te helpen het beste uit zichzelf en hun organisaties te halen.

Gepubliceerd door Marco de Jong

Principal Consultant | Organization Design | Agile Development | Lean Thinking | Company Commander

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: