In de wereld van enterprise agility wordt een grote rol toegedicht aan het ontwikkelen en borgen van eigenaarschap. Maar waarom is dat eigenaarschap eigenlijk zo belangrijk? En wat gebeurt er eigenlijk als dat eigenaarschap niet goed wordt ingeregeld? In dit artikel kijken we naar het ontwikkelen van eigenaarschap en de complexiteit van mede-eigenaarschap.
Om eigenaarschap in een omgeving te ontwikkelen moeten gelijktijdig een tweetal sporen worden doorlopen. Enerzijds moet actief worden gewerkt aan het creëren van de randvoorwaarden waarin eigenaarschap kan ontstaan, anderzijds moeten destructieve interventies worden geëlimineerd of gemitigeerd.
Een belangrijke set van de randvoorwaarden komen voort uit iets van binnen Defensie bekend staat als opdrachtgerichte commandovoering (NL/DE) of intent based leadership (US). Deze leiderschapsdoctrines richten hun aandacht op een aantal belangrijke onderdelen:
- Het creëren van een heldere visie of heldere doelstelling die door de persoon of het team bereikt moet gaan worden.
- Het duidelijk definiëren van de kaders waarbinnen de persoon of het team zelfstandig de opdracht kan gaan uitvoeren waarmee vrijheid wordt gegeven in de uitvoering van de opdracht.
- Het invullen van de noodzakelijke randvoorwaarden in tijd, geld, middelen, etc. om de opdracht te realiseren.
Door bovenstaande onderdelen goed in te vullen worden veel aspecten van het eigenaarschap al geraakt. Het startpunt van eigenaarschap is iets dat we wilsoverdracht noemen. In de wilsoverdracht worden alle elementen van eigenaarschap in een korte periode ingeregeld en is de wilsoverdracht succesvol afgerond wanneer bij de eigenaar niet alleen duidelijk is dat ze als team ervan zijn, maar ook het hogere liggende doel hebben omarmt. Daarnaast is het belangrijk dat ze (kunnen gaan) beschikken over de noodzakelijke competenties alsmede de speelruimte om het eigenaarschap goed uit te kunnen voeren. Aan de andere kant moet bij de verstrekker van eigenaarschap voldoende vertrouwen zijn gewerkt om een continu stroom van (destructieve) interventies in de uitvoering van het eigenaarschap te voorkomen.
Met behulp van een heldere visie, in combinatie met een goede wilsoverdracht, wordt de intrinsieke motivatie aangesproken. Door de focus te richten op het hoger liggende visie en het te bereiken effect daarbinnen, worden teams meegenomen in het hogere belang van de werkzaamheden die zij uitvoeren en wat hun rol in het grotere geheel is. De inzicht die wordt gegeven in de persoonlijke bijdrage van het team aan het grote geheel is blijkt een enorme sterke factor te zijn in het gevoel van eigenaarschap. Door een sterke visie en nadruk op de persoonlijke invloed die iemand heeft op het te bereiken effect is vaak ook het ‘niet willen’ al snel ondervangen.
Het duidelijk definiëren van de kaders als ook het invullen van de noodzakelijke randvoorwaarden hebben beide een sterke invloed op het actie kunnen en mogen ondernemen van het team. Wanneer beide niet als “een gegeven” over de muur worden gegooid maar als elementen in de wilsoverdracht mee worden genomen ontstaat een gedegen inzicht in wat we nodig en tot onze beschikking hebben in het kader van eigenaarschap. Sterker nog, wanneer beide onvoldoende bewegingsruimte geven, leidt het gesprek veelvuldig tot het niet accepteren van eigenaarschap. Aan de ene kant kan dit als een vervelende situatie worden gezien, aan de andere kant is dit ook eerlijk en transparant.
Met name binnen de set aan kaders moet ook aandacht worden besteed aan het reduceren van afhankelijkheden in het daadwerkelijk eigenaar zijn. Het negatieve effect van die afhankelijkheden neemt in een schaalbare situatie namelijk zeer snel toe. Het is om die reden belangrijk om te blijven communiceren wie eigenaar is van welk onderwerp en een goed beeld te hebben van alle partijen die binnen die de omgeving werkzaam zijn.
De wilsoverdracht is het startpunt is van eigenaarschap, maar daarna zijn we nog niet klaar. Juist in grote organisaties ligt het ontnemen eigenaarschap op de loer. Autorisaties die in een zwart gat verdwijnen en waar je random mensen voor moet gaan bellen of weken moet wachten voor een simpele aanpassing van hulpmiddelen die je gebruikt. In Nederland kennen wij de paarse krokodil, op het moment dat deze in je blikveld verschijnt is het eigenaarschap aan corrosie onderhevig. Het zijn zware belastingen en hoge drempelvorming op het ondernemen van actie door een individu of team. Na de wilsoverdracht moet daarom blijvend aandacht worden geschonken aan het creëren van een omgeving waarin elke vorm van ondermijning van het eigenaarschap wordt geëlimineerd. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden beschikbaar waaronder:
- Geleidelijk overgang van sturing door de verstrekker naar zelfsturing waardoor de noodzakelijke kennis en vaardigheden op een vertrouwde manier op kunnen worden gedaan en minder noodzaak ontstaat voor acute (en destructieve) interventies.
- Training en on-the-job coaching op het gebied van zelfregulerende strategieën waardoor wordt voorkomen dat anderen problemen oplossen in plaats van dat de eigenaar leer hoe die zelf dergelijke problemen kan aanpakken.
- Het stimuleren van visualiseren, effectief communiceren en analyseren waardoor teams beter in staat zijn om complexe materie zelfstandig aan te kunnen pakken waardoor de afhankelijkheden van specialisten over langere tijd wordt gereduceerd en teams als geheel beter in staat zijn om in te spelen op nieuwe ontwikkelingen.
- Het creëren van een veilige omgeving waarin fouten mogen worden gemaakt, experimenten uitgevoerd kunnen worden en transparantie belangrijker is dan het voorkomen van een slechte boodschap.
Naast de verschillende strategieën gaat het ook over mindset, houding en gedrag. Het op subtiele wijze terug leggen van het eigenaarschap bij de eigenaar. Het voorkomen van klagen over externe afhankelijkheden, maar juist vragen naar wat zij hier zelf in kunnen doen. Het voorkomen dat besluiten buiten het team worden genomen, maar juist vragen wat zij nodig hebben om tot een grondig besluit te komen. Of hulpverzoeken sterk inperken door te vragen wat ze exact van externe partijen nodig hebben, zodat zij weer verder kunnen. Het zijn vaak subtiele signalen, maar in samenhang kunnen ze een grote impact hebben op het gevoel van eigenaarschap.
De complexiteit van mede-eigenaarschap
Eigenaarschap voelen in een organisatie van 65.000 mensen (Nationale Politie, 2021), hoe doe je dat? Maken we iedereen eigenaar van een kleine onderdeel van de organisatie dan verliezen we als snel het hogere doel uit het oog en hebben we te maken met een extreem complexe set van afhankelijkheden. Maar maken we groepen, teams of afdelingen gezamenlijk eigenaar, dan krijgen we te maken met de complexiteit van het mede-eigenaarschap.
De cultuur van het Nederlandse poldermodel leidt ertoe dat we al snel een groep van mensen mede-eigenaar willen maken en van hun gezamenlijk verwachten dat ze tot consensus komen en in hun samenwerking invulling geven aan het eigenaarschap van de groep. Helaas blijkt dit mooie principe in de praktijk nauwelijks te werken. Niet voor niets horen we dan ook regelmatig de uitspraak: “Als niet duidelijk is wie er van is, dan is niemand ervan.”
Toch moeten we hier onderscheid maken tussen mede-eigenaarschap en gezamenlijk eigenaarschap en mede-eigenaarschap. Gezamenlijk eigenaarschap is van toepassing wanneer een team met een volledige toegewijd team met een vaste bezetting op elkaar ingespeeld is en gezamenlijk het eigenaarschap op zich neemt. In dit geval is iedereen ervan, ongeacht wie je binnen het team aanspreekt. In sommige situaties stellen dergelijke teams, voor eenvoudige interactie met buitenstaanders, een single point of contact (SPoC) aan, maar zeker in meer volwassen organisaties is iedereen binnen het team aanspreekbaar op het resultaat.
In het mede-eigenaarschap delen twee partijen het eigenaarschap en deze variant leidt inherent tot problemen in de uitvoering. In het geval van succes hebben beide partijen elk de grootste bijdrage geleverd aan het resultaat, terwijl in het geval van problemen de schuld vaak bij de andere partij ligt en niemand de verantwoordelijkheid voelt om het tij te keren. Een veel voorkomende vorm van mede-eigenaarschap zijn tijdelijke werkgroepen en taskforces waarin mensen periodiek bijeenkomen teneinde een vastgesteld resultaat te gaan behalen. In deze vorm van mede-eigenaarschap ontstaan dan ook de grootste problemen.
Het probleem is dat in het geval van mede-eigenaarschap niemand zich inherent eigenaar voelt van het onderwerp. Het is altijd een gedeeld eigenaarschap en vaak liggen de niveaus van dit gedeelde eigenaarschap niet gelijk aan elkaar. Dus ontstaan al snel conflicten over de mate waarin iedereen een bijdrage levert aan het onderwerp. Ook in het geval van kunnen en mogen liggen veel conflicten om de hoek. Specialistische kennis en vaardigheden die niet bij iedereen aanwezig zijn, kunnen leiden tot scheve verhoudingen binnen de groep. En als puntje bij paaltje komt… wie is er dan eigenlijk van? Aangezien bij mede-eigenaarschap vaak wordt gewerkt met tijdelijke en slechts beperkte invloeden, zijn er altijd redenen te verzinnen waarom iemand niet de bijdrage heeft kunnen leveren die eigenlijk nodig was voor het te bereiken effect.
Het opstellen van zogenaamde “rules of the game” door de mede-eigenaren kan een deel van de problemen voorkomen. Zeker door deze set aan regels op periodieke basis te herzien wordt het mogelijk om mede-eigenaarschap ingericht te krijgen, waarbij het altijd de vraag is of deze variant bestand is tegen snellere veranderingen in het complexe domein. De “rules of the game” geven bijvoorbeeld duidelijkheid hoe besluitvorming binnen het samenwerkingsverband tot stand komt, hoe conflictsituaties worden opgelost en hoe de communicatielijnen vanuit en naar het samenwerkingsverband is ingericht.
Kortom, de onderlinge relaties tussen de mede-eigenaren moet goed worden ingericht. En hoe sterker deze inrichting wordt uitgevoerd, hoe verder een dergelijke overeenkomst komt te staan van het eigenaarschap in de meest zuivere zin van het woord. In de praktijk is het daarom verstandiger om iemand individuen persoonlijk eigenaarschap te geven en teams gezamenlijk eigenaarschap in plaats van de complexiteit te organiseren rondom mede-eigenaarschap. Kijk bijvoorbeeld naar Scrum. De rol van Product Owner is gericht op persoonlijk eigenaarschap over het product terwijl het team van product ontwikkelaars gezamenlijk eigenaarschap hebben over de ontwikkeling van het product.
Gevaarlijk wordt het in mede-eigenaarschap wel als we ‘zaken en taken’ gaan ontzorgen. Bij ontzorgen is het de bedoeling dat de lasten weggenomen worden en daarmee het gebruik voor de gebruiker makkelijker. Zo worden er bij grote bedrijven afdelingen in het leven geroepen die de medewerkers zouden ontzorgen, bijvoorbeeld afdelingen als juridische zaken, personele zaken of beveiliging. De medewerker zou dan zijn eigenaarschap op bijvoorbeeld kennis van ‘zaken’ kunnen inleveren en toch eigenaarschap op kennis van ‘taken’ behouden. Wanneer een medewerker zich niet geholpen voelt zie je echter al gauw dat alle eigenaarschap, het voelen en actie ondernemen, op losse schroeven komt te staan.
Dus…
Eigenaarschap is een cruciaal onderdeel van enterprise agility. Eigenaarschap binnen grotere organisaties is een complex aspect dat je in precies de juiste verhouding en op de juiste plaats wilt aanbrengen. Bij een te veel of te kort kan de uitwerking op het geheel desastreus zijn. Het op peil houden van het eigenaarschap in de goede verhouding op de juiste plek in iets waar je binnen enterprise agility niet omheen kan.
Daarom is het essentieel dat je eigenaarschap leert herkennen en erkennen. Zijn er bijvoorbeeld uiterlijke verschijningsvormen waarmee je het al dan niet ontbreken van eigenaarschap bij jezelf kunt constateren? Bijvoorbeeld omdat je met een soepele openheid verantwoording aflegt als daar om gevraagd wordt. Je draagt de consequenties van je keuzes, je bent trots als het goed gaat en je bent ambitieus als het onhandig is gegaan. Je bent eigenaar van jouw actie, dus je leert bij als je merkt dat er een mogelijkheid is om te verbeteren. Naast dat je steeds beter wordt in je eigen vak, ben je ook nieuwsgierig hoe je kan bijdragen aan andermans vak en laat je je graag inspireren door andere vakgebieden. Je doet wat er nodig is om de opdracht te kunnen volbrengen. Zorgen voor de juiste kwaliteit hoor ook in eigenaarschap.
Stel jezelf daarom eens de onderstaande vragen. Als het antwoord nee is, onderzoek dan wat er nodig is om naar een ja te komen en maak daar een tussenliggend doel van. Als alles op ja staat, dan is er niets in jou wat jou tegenhoudt en krijg je als het goed is alles voor elkaar.
Wil ík het?
Het meest voorkomende probleem is verwarring van het middel en het doel. Bijvoorbeeld: “Ik wil met hem samenwerken (maar liever niet).” versus “Ik wil dit project tot een succes maken en daarvoor is het slim om een prettige samenwerking te hebben met hem.”
Kan ík het?
Hier zou iedereen dat de mindset moeten hebben:“Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.” Ondanks de kans op falen er toch aan beginnen met het vertrouwen dat het onderweg wel goed gaat komen. In de psychologie noemen ze dat self-efficacy; de verwachting hebben dat je het kan. Dit is dus anders dan zelfvertrouwen, wand dan weet of voel je dat je het kan.
Mag ík het?
Ten alle tijden moet voor jou duidelijk zijn of je iets wel of niet mag. Door deze helderheid ontstaat een gevoel van mandaat, en het ontbreken van mandaat leidt tot een apathische houding. Wanneer iets niet de overeengekomen kaders schendt én past binnen “The spirit of the Game” moet je er zeker van kunnen zijn dat wat je wilt gaan doen ook daadwerkelijk mag.
Durf ík het?
De laatste vraag die je jezelf moet stellen is of je het ook durft. Deze vraag toetst het gevoel van veiligheid en de mate waarin je buiten je comfort zone actief bent. Als het als een uitdaging voelt bevind je je in de zogenaamde stretch zone en heb je een goed leerrendement. Als de uitdaging boven je hoofd groeit bevind je je in de zogenaamde danger zone en kun je beter kijken naar tussenliggende stappen om het gewenste effect te bereiken.
Femke Hille is een inspirerende impact coach met een passie voor orde, vernieuwing en vrede. Zij leidt veranderingen vanuit het perspectief van gevoel, onderliggende waarden en principes en wederzijdse afhankelijkheid.
Marco de Jong is een ervaren en resultaatgerichte principal consultant op het gebied van Agile & Lean. Hij is een uitdagende coach en bevlogen trainer met een achtergrond in organisatie ontwikkeling, management en software development. Door zijn eigen stijl van coaching weet hij mensen te helpen het beste uit zichzelf en hun organisaties te halen.
Agile Aware 