Snel en wendbaar samenwerken via de lijnorganisatie

Het afgelopen jaar hebben Femke Hille en ik hard gewerkt aan het schrijven van het boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices”. In deze serie van artikelen nemen wij jullie mee in de essentie van elk van de hoofdstukken en behandelen we een aantal aspecten die niet meer pasten in de structuur en omvang van het boek. 

Deel E van het boek Enterprise Agility gaat in op de noodzaak van agility op het niveau van de business, waarin gekeken wordt hoe niet alleen snelheid en wendbaarheid wordt gecreëerd in het voortbrengen van producten, maar hoe de organisatie deze producten ook continu effectief kan inzetten om te reageren op en in haar omgeving. Hierin gaan we dieper in op de samenwerking tussen de business en de informatievoorziening, het verbeteren van de snelheid en wendbaarheid in de lijnorganisatie en hoe projecten en programma’s optimaal samenwerken met een snelle en wendbare IV organisatie. Kortom, hoe profiteer je als business optimaal van een snelle en wendbare productontwikkeling. Hoofdstuk 29 gaat over het versterken van de rol van de lijnorganisatie, met als gevolg een afname van het aantal business projecten. 

Wanneer de snelheid en wendbaarheid van de IV-organisatie is toegenomen, hoeven veel aanpassingen niet via tijdelijke programma’s en projecten uitgevoerd te worden. Sterker nog, de programma’s en projecten kunnen zich volledig richten op de business change, gezien de reeds bestaande structuur voor IV-producten. Dit betekent wel dat de lijnorganisatie zich als opdrachtgever moet gaan ontwikkelen, en zowel de samenwerking met (tijdelijke) programma’s en projecten als met de portfolio- en product owners goed voor ogen moet gaan hebben. Juist hierdoor neemt de enterprise agility toe, en gebruiken we de juiste instrumenten op de juiste plekken.

De essentie van hoofdstuk 29

Wanneer de organisatie focus gaat leggen op het inrichten van de primaire / secundaire flow en enabling services is het van essentieel belang om ook gelijktijdig aandacht te besteden aan de transformatie van de lijnorganisatie. De rol van de lijn neemt binnen de informatievoorziening sterk toe en is eveneens de plek waar de dienstverlening van de IV-organisatie vanuit business perspectief wordt geborgd. De business blijft met behulp van de lijnorganisatie in control van de inhoud (de informatie) en de verzilvering van waarde, terwijl het IV-voortbrengingsproces juist de producten voortbrengt waarmee de inhoud zo goed mogelijk kan worden gemanaged. In de praktijk betekent dit dat grote programma’s en projecten meer een tijdelijke overname van de regiefunctie van de lijnorganisatie zijn dan een separate eenheid die los van de lijn- en IV-organisaties producten gaan ontwikkelen. De goed functionerende lijnorganisatie is daarom van essentieel belang om als organisatie de enterprise agility te verhogen. 

De belangrijke vragen om jezelf te stellen 

  • Is er in de organisatie nog behoefte aan projecten en programma’s voor het ontwikkelen van IV-producten of zijn die niet meer nodig omdat de business behoefte kortcyclisch wordt opgeleverd door de lijnorganisatie? 
  • Is het eigenaarschap (van de ontwikkeling) van IV producten naar lagere niveaus in de organisatie verplaatst? 
  • Begrijpt de organisatie het verschil tussen (IV-)diensten (een transactie waarbij een niet-fysiek goed wordt geleverd), (IV-)producten (een tastbare zaak met een bepaalde waarde) en (IV-)applicaties (specifiek computerprogramma dat ontwikkeld is voor het uitvoeren van een specifieke taak)? 

Herkenbare patronen

  • Ontwikkelteams zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling, aanpassing en operationeel gereedhouden van het product. Dergelijke teams zijn in staat om continu in te spelen op de belangrijkste behoeften van de lijnorganisatie, gestuurd vanuit de lijnen die door de business owners worden gedefinieerd. 
  • Voor de ontwikkeling en aanpassing van IV-producten zijn geen projecten of programma’s meer noodzakelijk. De verschillende disciplines die vanuit programma’s en projecten voorheen werden gecoördineerd zijn ondergebracht binnen vaste teams en rollen in het IV-voortbrengingsproces (of zijn door de sterke reductie van de duur en omvang niet langer meer noodzakelijk). 
  • Programma’s, projecten en de lijnorganisatie zijn de belangrijkste stakeholder voor de (IV-)producten geworden, maar de ontwikkeling en het beheer van de producten blijft onder de verantwoordelijkheid van de (IV-)organisatie vallen. 
  • Aan het einde van een project of programma wordt de regie van (de ontwikkeling van) een product overgedragen aan de lijnorganisatie. Door het gebruik van een vast team voor de gehele levenscyclus is de kwaliteit van het product hoog, zodat  het cluster niet gebukt gaat onder een influx van incidenten en problemen. 
  • Er geen sprake meer van een separate beheerorganisatie. De ontwikkeling en het beheer van producten en diensten vormen een onlosmakelijk geheel, waarbij producten gedurende hun gehele levenscyclus onder de verantwoordelijkheid van een product owner blijven. 
  • De verantwoordelijke voor een (IV-)dienst is een belangrijke (of soms zelfs de belangrijkste) stakeholder van de product owner, de eigenaar van het (IV-)product. De verantwoordelijke voor een (IV-)dienst kijkt niet zo zeer naar het geleverde product maar naar de dienstverlening die de IV-organisatie levert met één of meer producten. 
  • In een driehoeksrelatie spreekt de product owner met de business over de in te vullen behoefte. Op basis van productdoelen, worden voor de eerstvolgende iteratie sprintdoelen opgesteld door de product owner en de ontwikkelaars. Op basis van de sprintdoelen werken de ontwikkelteams direct en op dagelijkse basis samen met de business om de specifieke requirements nader uit te werken. Uiteraard wel binnen de scope die door de product owner met de ontwikkelteams is overeengekomen in het sprintdoel. 

Herkenbare anti-patronen 

  • Bij ingewikkelde trajecten (waarbij meerdere sporen op elkaar moeten worden afgestemd om het beoogde resultaat te bereiken) wordt zowel de regie op de verandering als de operationele uitvoering tijdelijk ondergebracht bij de project- en/of programma-organisatie. 
  • Aan het einde van een project of programma is er een fysieke overdracht van producten of applicaties vanuit de project- / programma-organisatie naar de (IV-)organisatie. 
  • Er zijn portfolio of product owner ondersteunende teams ontstaan die net zo omvangrijk zijn als de ontwikkelteams waar deze rollen mee samenhangen. De complexiteit van dergelijke ondersteunende teams is zo hoog dat elke snelheid die in het proces gewonnen wordt teniet wordt gedaan door de complexiteit van de samenwerking. 
  • De transformatie aan de business-zijde wordt niet gelijktijdig met de transformatie van de IV-organisatie uitgevoerd. 

Tips ’n tricks

  • De IV-organisatie levert (IV-)diensten aan de business. Producten en applicaties zijn daarmee een zorg van de IV-organisatie geworden om de (IV-) diensten te kunnen uitvoeren. 
  • Veel van de traditionele rollen worden vaak om- of bijgeschoold ter versterking van de teams, ondersteunende teams, stafafdelingen of ter versterking van de lijnorganisatie. Dit is één van de focuspunten die in de transformatieaanpak moet worden meegenomen. 
  • Om een effectieve samenwerking tot stand te brengen tussen de business en ontwikkelteams kun je gebruik maken van materiedeskundigen. Dit zijn (potentiële) gebruikers vanuit de praktijk die namens grote groepen gebruikers uitspraken kunnen en mogen doen omtrent het gebruik en de wijze waarop hun werkzaamheden zijn georganiseerd. Een materiedeskundige is een informatiebron met toegang tot de werkelijke praktijk. 
  • Zorg ervoor dat materiedeskundigen niet volledig uit hun huidige functie worden losgeweekt maar dat zij (het liefst brede of flexibele) inzet combineren met het verkrijgen van inzichten van uit de doelgroep. 
  • Hoe meer restricties de materiedeskundige meekrijgt, hoe minder sterk de mate van enterprise agility wordt bereikt. Probeer deze restricties te beperken.    

Nieuwsgierig en wil je meer weten? 

In het boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices” nemen wij je mee hoe jouw organisatie enterprise agility op een effectieve wijze kan ontwikkelen. In logische stappen van schaalvergroting word je vanuit de onderliggende principes meegenomen, via snelle wendbare teams en onderlinge samenwerkingsverbanden naar het ontwikkelen van enterprise agility binnen de gehele organisatie. Tijdens iedere stap wordt inzicht gegeven op welke wijze de bijbehorende uitdagingen op een effectieve wijze opgelost worden, zonder als organisatie op snelheid en wendbaarheid in te boeten. 

Inmiddels kunnen we melden dat ons boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices” sinds 28 september 2022 voor een ieder verkrijgbaar is bij managementboek.nl, bol.com, bruna.nl en Van Haren Publishing. Het boek “Enterprise Agility – Een effectieve transformatie op basis van principes en practices” heeft een maand in de top 5 van managemenboek.nl gestaan. We hopen dat dit boek andere organisaties inzicht en inspiratie geeft om effectieve transformaties te leiden die daadwerkelijk tot impact leiden.

Vorige artikel | Alle artikelen

Gepubliceerd door Marco de Jong

Principal Consultant | Organization Design | Agile Development | Lean Thinking | Company Commander

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s

%d bloggers liken dit: